识别关键人才、用好关键人才、留住关键人才，是每个企业发展中无法避免的话题，今天从三个维度和大家分享。

一、识别人才的五个观察

拿到一份简历之后，首先要研究简历中的要素，做客观评估。

1.识别人才的五个观察

第一个要素：洞悉经历

要从经历中找到想要的东西。如果你是老板，要问HR有没有问过这个问题；如果没问，你要问得细一些，一定要把对方经历中一些关键的，你感兴趣的事情问清楚、问透。

第二个要素：聊价值观

识别关键人才，除了他的经历之外，要聊一个东西就是价值观了。但是，价值观挺空的，怎么聊？

在公司里，部门与部门之间总是有这样那样的冲突。你把其中的一些冲突告诉他，请他来给你意见，看他如何思考这个事情，思考的逻辑是什么。

如果他的思考逻辑跟公司追求的东西是接近一致的，那价值观就没什么问题，这是判断价值观很明确的方法。

第三个要素：事业动机

一个人从大公司离职，到你公司来了。他为什么来？

一般而言，一个人换工作有两个核心问题：

①在原来的公司里他有不公平的感觉。

②这个公司发展的预期目标跟他个人的预期不一致，他觉得没有什么发展空间。

把这两个问题搞清楚之后，你要判断：如果他很有雄心壮志，你这个平台能不能给他阶段性满足的机会？如果这个是可以的，你就打勾。

第四个要素：见微知著

准备录用关键人才之前，最好先一起吃个饭。

一起吃饭最少可以观察到十个习惯：基本礼貌、个人素养、习惯、尊重人的态度、跟人沟通的方式、自私性等，在一场饭中全都能找到。

吃饭一定不要吃完就算了，你要观察他的每一个细节，要看他是不是你想要的那个类型。如果是，跟这个人的交流可以往下走；如果不是，你就要重新考虑。

第五个要素：看得顺眼

你要想跟一个关键的人处得久，有一点特别重要。

我们HR定的招人标准，第一条就是以貌取人。为什么以貌取人？不是你长得漂亮和帅，而是我看你一定要顺眼，要跟你气场相投。

从上述五个维度观察一个人是不是你公司的人，能不能用，在什么时候用，用什么角色，担什么职位。如果这五点中具备了三点以上，我认为都是可以用的。

如果这五个维度，五个观察有三个以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要么增加矛盾，要么增加痛苦，甚至浪费时间、耽误事，增加成本。

高端关键人才，容易产生争议或冲突的地方是什么？对达标的理解。

对于关键人才，无论业务性还是非业务性的岗位，老板都会定一个业绩标准，产生最大争议和冲突的地方就在于双方对标准的理解上。老板明白的标准和关键人才明白的标准是不一样的。

2.识人之难，难在甄别与取舍：

①是否发现了人才的超越常人之处。

当你决定要录用这个人的时候，要找到他跟别人不一样的地方，确认其中哪一个能力是你最看重的，要把这个找出来。

②是否洞见其未曾表现出的短板。

除了看他的优势，还要看他在跟你沟通的过程中，短板在什么地方，包括吃饭那个过程中暴露的一些细节，发现这些细节，并且拿出来看，设想这个短板如果在你的公司中出现了，你能不能容忍。人才不是机器人，他是动态的。

③其核心能力与你的关键需求匹配度如何。

④在合作过程中，能否容忍其短板和性格、习惯之差异。

所以，你决定录用人之前，要清楚人才的长处在哪里，核心能力在哪里，短处在哪里，不确定性在哪里……你能容忍你就用，因为这个世界上找不到完美型人才。

二、怎样用好关键人才？

第一步，要非常清晰地传递明确的使命、任务和目标。

关键人才进来以后的定位是什么？

我们的使命到底是什么，目标是什么，如何达成那个目标？

第二步，有很清晰的授权和分工。

不同公司授权程度是不一样的，授权多少钱以内的东西不用大领导批，谁批谁负责。

授权要清楚，但不能盲目授权。

第三步，要有具体衡量的标准和规则。

什么是标准？犯一次错误OK，错两次职位就没了，只有错一次的机会。这就是标准。

第四步，要有容错机制与限度。

50万以内你拍板定，定了之后第一次出错我担着，第二次还错，对不起你别干了。在我们公司，能做决策的人错两次下台，错一次不用下台，这是我定的一个规矩。

三、关键人才使用风险的防范

刚刚讲了如何把人用好，在用的过程当中，究竟有哪些风险是你要面对和解决的，哪些风险是你在使用过程中是需要去预防的？

第一，让其知道工作半径与权限边界。

你请的是个副总裁或总监，他的管理半径是不一样的，涉及范围是不一样的，可以做什么，不可以做什么，哪一个是他可以做决定的，哪一个不可以做决定的，要清晰的呈现给他。

第二，以合同、书面约定方式，清晰游戏规则。这是我们中国企业做得不够全面的地方。

备忘、共识、协议、合同四个维度，你根据需要来建立。对一些关键的职能关键的事情可以清晰化包括权限，一个聘用书中不能包罗万象，所以要从这一点上把它理清楚。

第三，最大可能共守规则，主动兑现之前承诺。

很多企业都会有这样的问题：因为企业竞争环境的改变，外部市场环境的改变以及竞争对手的改变，可能要出一些奇招来改变传统打法，这可能会破坏一些规则。

因此，在必须破坏这个规则的时候你要提前告诉他，这件事情会有一个什么变化，我们可能要改变一些约定的东西。

说清楚，让他知道为什么要变。

如果你不告诉他，他不知道你改变了，他就会觉得你不守诚信了，会产生误解，产生隔阂。

第四，遇到新问题，主动与其沟通，寻求共识。

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